<cite id="fhwg8"><span id="fhwg8"><var id="fhwg8"></var></span></cite>
<cite id="fhwg8"><noframes id="fhwg8"><var id="fhwg8"></var>
<progress id="fhwg8"><dl id="fhwg8"><progress id="fhwg8"></progress></dl></progress><thead id="fhwg8"><strike id="fhwg8"><listing id="fhwg8"></listing></strike></thead>
<progress id="fhwg8"><strike id="fhwg8"></strike></progress>
<cite id="fhwg8"><span id="fhwg8"><var id="fhwg8"></var></span></cite><var id="fhwg8"></var>

<big id="fhwg8"><th id="fhwg8"><blockquote id="fhwg8"></blockquote></th></big>
動力腳步MORE
【構筑文化信仰,迎接全新未來】邢臺農商銀行企業文化建設啟動會暨企業文化培訓會成功召開
工信部某研究院組織文化管理項目啟動會成功召開
連年入圍五十大,同心動力再獲殊榮
【加強企業文化建設,構建品牌營銷體系】中化地質礦山總局企業文化與品牌營銷體系建設項目啟動大會成功召開
中西部首家A股上市的地方銀行——貴陽銀行發布《價值金融宣言》
【勁霸信條】勁霸男裝企業文化重磅發布

【強烈推薦】情懷=更高的商業價值(下) 

2、從關鍵的人開始 

關鍵的人是誰,管理者,尤其是高層管理者和中層管理者,還有一個人叫“帶風向的人”,帶風向的人有很多,在企業里你要識別出來,這群人在波音叫魯道夫,什么意思呢?

魯道夫是一個鹿,這個鹿呢,是紅鼻子鹿,每當圣誕老人要給大家送圣誕禮物的時候,都要幾個馴鹿去拉車。
突然有一天天空大霧,霧霾PM2.5超標,看不見路,圣誕老人很郁悶,他發現魯道夫這個鹿的鼻子可以照亮前方,他問它,“你可以幫我們照亮路嗎”?魯道夫說,“可以啊,我早就想照,你不找我而已”。

波音C17大型運輸機,連年被五角大樓批評,后來所有的管理者找來找去找原因,最后一個人力資源副總監說了一句話,“各位老大們咱們好像沒有什么辦法了,我們能問問我們的員工到底發生了什么嗎?”于是,波音公司掀起了一個“尋找魯道夫”的文化變革活動。用了半年時間,尋找企業里能夠擔當、為企業著想、主動出主意解決問題的員工,迅速地把組織影響產品質量和交貨進度的原因全部找到了,所以帶風向的人就是那個1%的員工。這群“魯道夫”的主動和熱情,往往被我們的管理者用我們的管理手段干掉了。
杜邦公司的一個干了20年的員工給董事長寫了一封信,說:
“董事長,我干了20年,你給我的雙手發了20年的工資,但是你還可以免費使用我的大腦,但是你沒有。”
3、從關鍵的事開始 
關鍵的事很簡單,比如說2019年,或者說未來三年,你認為要完成你的使命,或者要完成你眼前的目標,最重要的是什么?從這關鍵的事兒抓一下,關鍵的事兒怎么來的,從目標,從你的核心問題,從員工的問題反映等等,就不一而足了。
通過關鍵的事兒一牽動,組織就會綱舉目張,這也是德魯克先生提出的“要事優先”,要事清晰了,順著要事往下跟蹤、激發和督促,你會發現,這個組織系統的所有問題都顯現出來了。問題出來一般是兩個問題,這兩個問題始終混在一起:
一個是具體的問題實情;
一個是問題背后的問題(意愿)。
如果企業或者咨詢團隊只盯著問題表現,而忽視問題背后的原因,基本上提出的解決方案實效性會不強。問題是企業的,解決方案也是企業的,咨詢公司提供的不僅是解決方案,更應該是激發,這也是著名的沙因大師叮囑給所有人的。在解決系統性問題的時候你會發現,真正去解決這些系統問題的人又不是管理者,又是普通的員工,所以員工的活力的激發又變得尤其重要。
由于時間的關系,無法展開,我們會在以后的時間里進行更詳盡的闡述“使命型組織”的具體操作辦法。
最后給大家分享IBM董事長小托馬斯沃森先生的一句話:
我堅信一家企業為了謀求生存和發展,都必須擁有一套健全可靠的信念,并在此基礎上,提出各種策略和行動方案,我認為,企業獲得成功最關鍵的意識,反復強化這個信念,永遠不要動搖。
我們要做的事情,就是打造更有情懷、更有責任感的組織,讓正道不會滄桑。

波音C17大型運輸機,連年被五角大樓批評,后來所有的管理者找來找去找原因,最后一個人力資源副總監說了一句話,“各位老大們咱們好像沒有什么辦法了,我們能問問我們的員工到底發生了什么嗎?”于是,波音公司掀起了一個“尋找魯道夫”的文化變革活動。用了半年時間,尋找企業里能夠擔當、為企業著想、主動出主意解決問題的員工,迅速地把組織影響產品質量和交貨進度的原因全部找到了,所以帶風向的人就是那個1%的員工。這群“魯道夫”的主動和熱情,往往被我們的管理者用我們的管理手段干掉了。

杜邦公司的一個干了20年的員工給董事長寫了一封信,說:“董事長,我干了20年,你給我的雙手發了20年的工資,但是你還可以免費使用我的大腦,但是你沒有。”

3、從關鍵的事開始 

關鍵的事很簡單,比如說2019年,或者說未來三年,你認為要完成你的使命,或者要完成你眼前的目標,最重要的是什么?從這關鍵的事兒抓一下,關鍵的事兒怎么來的,從目標,從你的核心問題,從員工的問題反映等等,就不一而足了。

通過關鍵的事兒一牽動,組織就會綱舉目張,這也是德魯克先生提出的“要事優先”,要事清晰了,順著要事往下跟蹤、激發和督促,你會發現,這個組織系統的所有問題都顯現出來了。問題出來一般是兩個問題,這兩個問題始終混在一起:一個是具體的問題實情;一個是問題背后的問題(意愿)。

如果企業或者咨詢團隊只盯著問題表現,而忽視問題背后的原因,基本上提出的解決方案實效性會不強。問題是企業的,解決方案也是企業的,咨詢公司提供的不僅是解決方案,更應該是激發,這也是著名的沙因大師叮囑給所有人的。在解決系統性問題的時候你會發現,真正去解決這些系統問題的人又不是管理者,又是普通的員工,所以員工的活力的激發又變得尤其重要。

由于時間的關系,無法展開,我們會在以后的時間里進行更詳盡的闡述“使命型組織”的具體操作辦法。


最后給大家分享IBM董事長小托馬斯沃森先生的一句話:我堅信一家企業為了謀求生存和發展,都必須擁有一套健全可靠的信念,并在此基礎上,提出各種策略和行動方案,我認為,企業獲得成功最關鍵的意識,反復強化這個信念,永遠不要動搖。

我們要做的事情,就是打造更有情懷、更有責任感的組織,讓正道不會滄桑。

宁夏十一选五走势图