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【強烈推薦】情懷=更高的商業價值(上) 

2019年1月12日,在第七屆南開大學商學院新年論壇上,企業文化管理專家、同心動力董事長孫兵先生發表了題為“使命•情懷與商業價值”的主題演講,引發熱烈反響。
核心觀點:
·所謂的企業情懷,更多的是指“使命型組織”的打造;
·情懷不是慈善,不是道德綁架,也不是口號;
·很多管理的規范化是把企業給葬送了,葬送最多的是員工的激情;
·有的企業天天想搶資源、搶關系、搶投資、搶政策,就是不去想責任,不去想自己的可持續性;
·什么工作讓員工能夠自動自發:第一有意義,第二有意思,第三有錢賺;
以下為孫兵先生的精彩分享,Enjoy:
聽完幾位的演講很有感觸,南開人確確實實與別的組織不一樣,在沒有約好的前提下,竟然講了同一個話題,我這個話題是這些年來,在和企業家、企業高管、中層管理者、普通員工溝通的時候所得到的一些感觸,同時又結合了我們團隊這些年的咨詢和研究成果,與大家分享。
剛才開心麻花的張晨董事長講的“開心”的話題讓我想到很多,因為我講課經常會講到的一個公司就是Walt Disney,這個公司至始至終只做一件事情,就是他們的使命——我們制造快樂。我們發現,這些優秀卓越的企業都有共同的特征:
第一是“傻”,都不聰明,盡管充滿商業智慧,但絕不走歪門邪道;
第二是堅守,一根筋,把一件事做到底,做實做透做極致;
第三是不斷的創新,不斷的改變自己。
第四,在中國還有另一個獨特的一個地方,就是家國情懷。
一談情懷,有人就說了,那是不是詩和遠方?詩和遠方和眼前的茍且是一個什么關系?
我在去年春節和我的團隊說,我說同心動力是一個用詩和遠方來掙錢的組織,而且如果用詩和遠方來掙錢,一定要比用眼前的茍且掙到的錢更多才對,如果你沒有掙到,那么你就不是一個優秀的管理者,不是一個優秀的團隊。我常常告訴自己,我帶著這個組織,帶著這個團隊,如果不能讓組織和個人獲得更高的商業價值的話,那這個組織是沒有存在意義的。就像德魯克先生說的:
一個組織如果不能創造價值,那就等于在竊取公共的財富。
同心動力董事長孫兵先生
大家看這個題目:祝大家晚年幸福。
這個題目很怪,本來是快到過年了,應該祝大家新年幸福。這個是在2018年的春節,春節剛過,正月十三,我在貴陽銀行,是西部最好的最大的上市銀行,在正月十三召開企業文化項目啟動會,我在啟動會上和全體干部說,給大家拜個晚年,祝大家晚年幸福。我說,目前,在中國金融的大圈子里面,能夠做到晚年幸福的人不是多了,而是越來越少了,很多同學啊、老鄉啊、在過年聚會吃飯的時候看不見了!這個曾經讓人羨慕、非常高端的一個行業,很多人進去了。而企業文化所做的一件事,就是讓企業的管理者,能夠在創造價值和獲得價值的時候,真正能享受到晚年幸福,而不是在晚年或者不到晚年的時候讓別人給你送飯。
人還是要有所追求,有所責任,有所情懷的,如果只為利來利去,很容易在大的誘惑面前忘記自己的初心,忘掉自己來時的路。
我和我的團隊,所做的事情是很有意義的事情,所以我們非常愿意努力去做好。
這幾年做了一些事情,也經歷諸多企業,這里重點講4個:
一個是時尚產業;
一個是金融產業;
一個是傳統造紙企業;
一個是地產企業。
1
勁霸男裝
2018年,新華網專門對晉江精神做了解讀報道,這篇報道里頭專門指出了洪氏家族。洪氏家族一家人靠著一個小作坊起家,現在已經成為中國著名的以夾克為主體的經典男裝品牌。
這個家族有一個很清晰的家訓,其中家族使命很早就樹立了:培養杰出的企業家以及在各個領域具有企業家精神的領軍人才。
第一代創業者洪肇明先生說:人一生只做一件事就是一件非常了不得的事。這成為勁霸男裝文化最初的初心。
第二代創業者、勁霸男裝的董事長洪忠信先生,有著非常強烈的家國情懷和管理智慧。他反復地告訴我:
一個人、一個企業,一時的進退沒有多大關系,最重要的是,要有足夠的定力和追求。他說,勁霸的人文精神,一定要成為行業標桿和社會的楷模。
洪忠信先生還給我講了一件事:
勁霸非常注重技術研發,在服裝材料、款式等研究和開發上有很多創新的東西,晉江市政府就讓他申辦高新技術企業,當年就免了很多稅。他們也挺開心,但是過了一年他發現,自己沒有創造出多少真正屬于科技創新的東西來。
剛才有個校友也說了,我們中國的專利技術在世界上逐漸地越來越多了,但是中國申請的專利大部分是實用新型專利。什么是實用新型專利,就比如一個酒瓶蓋,換一個蓋就可以申請實用新型專利發明,而且中國的實用新型專利大部分又是中藥配方。
所以洪忠信先生就把一年內減免的稅款全部退還給政府。
第三代企業家是洪煌淮先生,只有二十八歲,他是學美術的,他告訴我說,他的夢想就是要做到把美學、著裝和家國情懷有機地結合起來。
你會發現,一家三代,初心不改,責任相承,文化薪火生生不息,同時又不斷地創造新的價值。
2
旭輝集團
旭輝是一個地產企業,現在1600億的資產,很低調,我認識他之前我不知道旭輝是干嘛的,特別低調的企業,與南開人特別像,與我也像。董事長林中先生是廈門大學的學生,畢業后一開始給人家一家企業做,后來逐漸自己做,現在做到了全國地產行業第15名。
這家企業很優秀,也很有特點。其中旭輝從來不欠供應商的錢,這在地產業很難做到,軋賬已經成為一些地產業一個盈利方式。也正是因為他能夠做到這樣,所以很多優質的供應商愿意以最適合的價格和最好的服務跟旭輝合作。
3
中航信托
中航信托,是一家信托金融企業,創立初的七年時間沒有拿到牌照,但這群人一點都不放棄,說我們一定會過得好的,你放心我們絕對會拿到的,一群人靠著這種對董事長姚江濤先生的信任和對未來的信心,堅持不懈。
等拿到牌照后,積蓄的力量怦然迸發,企業迅速擴張,已經發展到整體管理資產近萬億。
在日子好過之后,大家依然保持“沒有成功,只有成長”的心態,姚董事長居安思危,未雨綢繆,開始進行企業信念、行為、規則的梳理和重塑。尤其是確立了一個清晰的使命:
承信受托,讓價值和精神永續成長。
因為金融就是以價值為核心的,以創造價值,用金融手段、金融產品的組合,幫客戶創造價值。同時,不僅僅創造物質——金融價值,更重要的是中航信托還要不斷地向客戶、向社會、向團隊不斷地提供向上的、積極的精神產品。這也是與其他金融企業最大的不同。
4
太陽紙業
(太陽紙業企業文化發布會)
太陽紙業。這家企業更神奇,一個鄉鎮小企業,十幾個人,現在做到了一萬兩千人,而且是全球的造紙四十強,全國造紙業他最掙錢。
20年前,太陽紙業就把安全、環保、質量作為他的三大生命工程。當時山東省一個副省長就找到集團董事長李洪信先生,問他為什么把環境指標定這么高?
2007年的時候,太陽紙業廢水的COD指標就是30mg/L,當時國家的指標是多少呢,是80mg/L。
當時很多人不理解,一些員工也不理解,因為這樣一定會增加成本管理的壓力。
去年我問董事長李洪信先生:你當時是怎么想的?
他說:也沒怎么想,第一,用環境指標可以換取發展的指標空間,第二也是最為重要的,就是不能污染自己家鄉的環境。很樸實。
太陽紙業現在的污染治理水平在是世界領先的,大家都覺得這不可思議,在中國不能說很多企業都是把環境治理當做不得已而為之的工作,很少人去主動動用那么大的財力、人力去做環保。天道酬心、天道酬善、天道酬勤:
2017、2018的中國掀起環保風暴,很多造紙企業由于環保不達標而受重創,減產、停產甚至關閉。而太陽紙業在行業一片哀鴻中大獲全勝,一年的利潤就超過了前十年的利潤的總和。
當時我們在談論這個事情的時候,我給他講了美國杜邦公司杜邦CEO賀利得先生的一句話:“我們不應該把可持續發展看作提升環保的成效,而應該把它視為一種做生意的總體方法” 。他說這句話非常好,人還是要靠著一種情懷,同時有情懷還要有更大的企業發展能力。
使命型組織
現在說說世界上的“企業情懷管理”。所謂的企業情懷,更多的是指在歐美國家熱衷的“使命型組織”的打造,或者簡單的被稱作傳統的“文化變革”。
近些年,密歇根大學的教授奎因先生領著他的團隊,為全美200多家企業打造使命型組織,以使命貫穿戰略和決策,將個人利益和集體利益統一起來,形成積極正面的同儕壓力,讓員工重新振奮精神,增加合作,促進學習,進而使得表現提升。
我們來看看微軟的案例。薩提亞先生,2014年接任微軟的時候,用整個微軟員工的一句話說就是:微軟沒有靈魂了!官僚主義替代了內部創新,協作被政治斗爭所替代,封地文化盛行,冗長的審批還號稱管理的規范化。
我經常講,很多管理的規范化是把企業給葬送了,葬送最多的是員工的激情,我們很多的管理的舉措,管理的模型,管理的方式,我們很多學院研究出來的東西,干掉了我們員工80%的工作積極性、主動性和創造性。
所以呢,微軟的薩提亞先生就用了三年的時間改造微軟。
首先做的一件事,就是從“我們微軟到底是干什么的”開始,就是“我們微軟為什么會存在”,“存在的意義究竟是什么”,“是什么讓我們曾經開始的時候創了這么高的業績,又是什么讓我們停滯不前?”,通過正念、使命激發等一系列活動,最后確立了“予力全球每一個人、每一個組織,成就不凡”的微軟新的使命。
圍繞新的使命,薩提亞帶領微軟采取了一系列的文化變革措施。它有幾個刷新,刷新靈魂、刷新領導、刷新領導力、刷新策略、刷新員工,刷新平臺。經過了這三年多的文化變革,微軟從上至下的使命感、責任感、歸屬感被激發,組織重新煥發了活力,業務突飛猛進。現在的微軟,已經是一個嶄新的微軟,是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。現在,微軟7成以上利潤的是云計算和Office業務,Windows已不再是核心位置。截至2017年9月,僅微軟企業級云業務年收入已超過200億美元。
大家看,現在大家提的最多的詞是,耳朵里天天都會聽到“顛覆”,比如傳統的實體零售業,更是慘不忍睹。
2018年,英國零售業每天14家商店要歇業。
2018年12月28日,美國零售巨頭西爾斯破產清算。
中國就不用說了,華堂啊一系列的都倒了,有了馬神父,幾個馬一起顛覆,中國幾乎沒有幾個像樣的零售業實體了。
但是很有意思的是,2014到2017,連續幾年,沃爾瑪始終排在世界500強的第一位。
很早,哈佛大學也好,密歇根大學也好,一些教授就去研究,研究沃爾瑪為什么能夠在這樣的惡劣環境下還能夠生存得這么堅強,這么強大。大家研究得出來的共同結果差不多,密歇根大學奎因教授的結論最具有代表性,三個結論:
企業人的信念多于商業競爭;
高瞻遠矚多于資源優勢;
企業自身價值觀高于市場因素。
他研究的工具很簡單,就是波特的五力模型,發現這五力模型里哪一個他也不占優勢,沒有一個占優勢的,如果按照五力分析的話,沃爾瑪應當掛掉至少100次以上。這是外部研究結論。那么沃爾瑪人自己是怎么看的呢?大家可以去沃爾瑪的中文網站和英文網站上看,他們自己是這樣寫的:
山姆·沃爾頓先生所倡導的原則,已經體現在同事的每一天的辛勤工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業文化,使沃爾瑪更具競爭力。
什么原則?就是天天低價,讓普通大眾能夠享受到更好的,更便宜的商品。這就是沃爾瑪至始至終堅守的商業情懷。
頭兩天我去我家附近的沃爾瑪轉了轉,發現,他們在超市里到處貼著:如果你買到貴的,我們退差價,而且一公里免費送。他就不怕你沖擊,不怕你顛覆。你說你有最先進的技術,他現在連AI技術也都在用,如果有能夠顛覆他的東西,那沃爾瑪就收購能顛覆他的東西。所以說你會發現,被顛覆的往往是顛覆別人的人,不被顛覆的永遠是那些有信念的人。
樂高的CEO有一句話:
我們需要賺錢,但樂高集團有一個更深層的使命。金錢就像身體里的氧氣,我們不需要主動呼吸空氣,氧氣就會自然而然地進入我們的體內。我們不需要想著怎樣賺錢,賺錢是我們完成使命后自然擁有的結果。反過來看,賺錢又是我們實現這一使命的入場券。
所以,情懷是更高、更持續的商業價值。
情懷是最能幫你掙錢的。信則有,不信則無,這是誰說的呢,德魯克說過,有很多企業也在掙錢,但是企業有了組織使命,他會掙得更多更持續而已。
我們看見過很多企業,一上來風風火火,讓很多人羨慕得不得了,但是我們看,2018、2017,尤其在2018,這些耀武揚威的企業呢?我們經常會聽到這樣一句話,“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。為什么?因為他們有能耐拿到錢,卻沒有能耐把事情做持續,他們天天想的搶資源、搶關系、搶投資、搶政策,就是不去想責任,不去想自己的可持續性,或者說,他們認為的可持續性,就是偏向投機的“可持續性”。
那么情懷這個東西到底是一個什么東西,那么情懷的商業價值是什么呢,他是賦能組織和賦能個人的,它可以幫助我們清晰決策、助力可持續成功、提升品牌、提升業績和吸引人才。
最近有一個企業的董事長,他給我講了一個故事:
他女兒從美國一個知名大學畢業,正在求職,他問他女兒求職想找一個什么樣的工作,女兒說要三個有:第一有意義,第二有意思,第三有錢賺。
我想了想,在座的各位咱們怎么滿足。員工上班,怎么樣讓員工感覺有意義、有價值,感覺到這份工作這是一個值得去努力拼搏的事情?一般你看看,員工上班,周五的QQ表情嘴角是這樣周日(上揚)的下午的表情是這樣(往下撇)的:“唉,又要去上班了”,“沒辦法,北京房價太高了,老子還得為這點錢賣命”,再不行的就是“此處不留爺,自有留爺處,處處不留爺,老子上山當八路”,我們的高管也是這山看著那山高,不講什么責任感,老板整天喊責任感,后來越喊責任感越覺得沒意思,因為沒有人聽,沒有聽是因為沒有人信,沒有人信是因為沒有人去做這種“讓人相信”的激發工作。
企業的情懷
企業情懷有這么幾個部分:
第一,情懷是企業家的初心,一個組織要知道你的初心是什么,所以我們黨和國家領導人在十九大剛過之后就去了南湖,就是尋找初心,不忘初心,牢記使命。
第二,情懷是組織成員的共同意愿,不是光企業家。現在經常聽企業里的管理者說,說我們老大太厲害了,高瞻遠矚,洞察先機,拼搏創新,有膽有識,身先士卒。但是我就會問一句:是不是企業就只有老板老大厲害?這也是問題,老板們也說,“這樣不行啊,我厲害你們也得厲害”,下面的人就說“老大你厲害就可以,我們一切都聽你的。”
如果是一個小型企業還可以,但是企業大了,管理者多了,這樣企業就危險了,起碼就慢了下來,因為一切都等著老大發話。所以我們現在要把企業家的這種情懷與精神、這種使命感、這種能力,要變成整個團隊的情懷、團隊的使命感和組織的能力。這是對很多企業很大的一個挑戰。
第三,情懷是組織的戰略意圖,不是戰略,是戰略意圖,哈佛商學院研究戰略,不愿意研究文化,后來不得不說戰略前面還有一個東西,這個東西叫戰略意圖,他決定了組織的為和不為。
第四,情懷是基于價值創造的,也就是說,所有的情懷必須以創造比沒有情懷更高的價值為前提。
那么,情懷不是什么?
情懷不是慈善。情懷是你愿意給別人付出什么,很多優秀的企業家都在講利他,通過利他來利己。當然慈善也是情懷的一部分,但情懷不是完全是慈善,不能反過來說。
情懷不是道德綁架,不是企業家要求員工必須買什么手機,這和情懷沒毛線關系。
情懷也不是口號,情懷要變成組織的行為和員工,尤其是管理人員的管理行為。
如何用情懷來創造價值?
最后說一點,簡單說一下就可以了,如何用情懷來創造價值?
三個點:
一個是從為什么開始;
一個是從關鍵人開始;
一個是從關鍵事開始。
1、從為什么開始 
從為什么開始,是要確立一個共同的信念體系,最難的不是要形成這個寫出來,最難的是你寫出來要讓別人相信,而且是企業成員尤其是管理者的共同意愿。
一個組織、一個人,做好一件事最難的是什么?是意愿,沒有意愿一切都完了。
意愿用什么來體現?意愿用行動來體現。
行動用什么來體現?行動用成果來體現。
所以意愿是最基本的最初始的內心動力。憑什么你確立的使命就是我們的使命、就是我個人的意愿?憑什么你說了算?憑什么我就扛著你的使命我工作就開心了?給個理由先!“給個理由先”已經成為擺在所有管理者面前的最重要的課題。為什么讓我加班?“沒有理由,你加班是應該的”,如果這樣,員工心里、私下里不罵你就不錯了,因為他不情愿。
所以要確立共同的意愿是極其重要的,要有共識,所以微軟說了三遍,共識、共識、共識,是大家愿意去做的并愿意為之去努力的。當然這里有一個核心,確立共同的使命、確立共同的價值觀和確立共同的品牌核心價值,中國的500強非常多,占了上百家,那么中國在世界品牌500強里面,卻只有33家,為什么?
我們的品牌就是堆錢,我們有的面子,但缺乏的就是里子,而只有里子和面子有機地統一在一起,真正的品牌才會無比強大,而這個“里子”,就是包含了企業使命的“企業核心價值”。
大家知道,星巴克從來不做廣告,但是他是世界500強企業,也是世界品牌500強企業,為什么?星巴克創始人霍華德.舒爾茨說過一句話:
真正的品牌是從企業文化開始,是從員工自覺踐行星巴克文化與客戶接觸的每一個動作和每一句話開始。
2、從關鍵的人開始 
關鍵的人是誰,管理者,尤其是高層管理者和中層管理者,還有一個人叫“帶風向的人”,帶風向的人有很多,在企業里你要識別出來,這群人在波音叫魯道夫,什么意思呢?
魯道夫是一個鹿,這個鹿呢,是紅鼻子鹿,每當圣誕老人要給大家送圣誕禮物的時候,都要幾個馴鹿去拉車。
突然有一天天空大霧,霧霾PM2.5超標,看不見路,圣誕老人很郁悶,他發現魯道夫這個鹿的鼻子可以照亮前方,他問它,“你可以幫我們照亮路嗎”?
魯道夫說,“可以啊,我早就想照,你不找我而已”。
波音C17大型運輸機,連年被五角大樓批評,后來所有的管理者找來找去找原因,最后一個人力資源副總監說了一句話,“各位老大們咱們好像沒有什么辦法了,我們能問問我們的員工到底發生了什么嗎?”于是,波音公司掀起了一個“尋找魯道夫”的文化變革活動。用了半年時間,尋找企業里能夠擔當、為企業著想、主動出主意解決問題的員工,迅速地把組織影響產品質量和交貨進度的原因全部找到了,所以帶風向的人就是那個1%的員工。這群“魯道夫”的主動和熱情,往往被我們的管理者用我們的管理手段干掉了。
杜邦公司的一個干了20年的員工給董事長寫了一封信,說:
“董事長,我干了20年,你給我的雙手發了20年的工資,但是你還可以免費使用我的大腦,但是你沒有。”
3、從關鍵的事開始 
關鍵的事很簡單,比如說2019年,或者說未來三年,你認為要完成你的使命,或者要完成你眼前的目標,最重要的是什么?從這關鍵的事兒抓一下,關鍵的事兒怎么來的,從目標,從你的核心問題,從員工的問題反映等等,就不一而足了。
通過關鍵的事兒一牽動,組織就會綱舉目張,這也是德魯克先生提出的“要事優先”,要事清晰了,順著要事往下跟蹤、激發和督促,你會發現,這個組織系統的所有問題都顯現出來了。問題出來一般是兩個問題,這兩個問題始終混在一起:
一個是具體的問題實情;
一個是問題背后的問題(意愿)。
如果企業或者咨詢團隊只盯著問題表現,而忽視問題背后的原因,基本上提出的解決方案實效性會不強。問題是企業的,解決方案也是企業的,咨詢公司提供的不僅是解決方案,更應該是激發,這也是著名的沙因大師叮囑給所有人的。在解決系統性問題的時候你會發現,真正去解決這些系統問題的人又不是管理者,又是普通的員工,所以員工的活力的激發又變得尤其重要。
由于時間的關系,無法展開,我們會在以后的時間里進行更詳盡的闡述“使命型組織”的具體操作辦法。
最后給大家分享IBM董事長小托馬斯沃森先生的一句話:
我堅信一家企業為了謀求生存和發展,都必須擁有一套健全可靠的信念,并在此基礎上,提出各種策略和行動方案,我認為,企業獲得成功最關鍵的意識,反復強化這個信念,永遠不要動搖。
我們要做的事情,就是打造更有情懷、更有責任感的組織,讓正道不會滄桑。

2019年1月12日,在第七屆南開大學商學院新年論壇上,企業文化管理專家、同心動力董事長孫兵先生發表了題為“使命•情懷與商業價值”的主題演講,引發熱烈反響。

核心觀點:
·所謂的企業情懷,更多的是指“使命型組織”的打造;
·情懷不是慈善,不是道德綁架,也不是口號;
·很多管理的規范化是把企業給葬送了,葬送最多的是員工的激情;
·有的企業天天想搶資源、搶關系、搶投資、搶政策,就是不去想責任,不去想自己的可持續性;
·什么工作讓員工能夠自動自發:第一有意義,第二有意思,第三有錢賺;


以下為孫兵先生的精彩分享,Enjoy:

聽完幾位的演講很有感觸,南開人確確實實與別的組織不一樣,在沒有約好的前提下,竟然講了同一個話題,我這個話題是這些年來,在和企業家、企業高管、中層管理者、普通員工溝通的時候所得到的一些感觸,同時又結合了我們團隊這些年的咨詢和研究成果,與大家分享。

剛才開心麻花的張晨董事長講的“開心”的話題讓我想到很多,因為我講課經常會講到的一個公司就是Walt Disney,這個公司至始至終只做一件事情,就是他們的使命——我們制造快樂。我們發現,這些優秀卓越的企業都有共同的特征:

第一是“傻”,都不聰明,盡管充滿商業智慧,但絕不走歪門邪道;

第二是堅守,一根筋,把一件事做到底,做實做透做極致;

第三是不斷的創新,不斷的改變自己。

第四,在中國還有另一個獨特的一個地方,就是家國情懷。


一談情懷,有人就說了,那是不是詩和遠方?詩和遠方和眼前的茍且是一個什么關系?

我在去年春節和我的團隊說,我說同心動力是一個用詩和遠方來掙錢的組織,而且如果用詩和遠方來掙錢,一定要比用眼前的茍且掙到的錢更多才對,如果你沒有掙到,那么你就不是一個優秀的管理者,不是一個優秀的團隊。我常常告訴自己,我帶著這個組織,帶著這個團隊,如果不能讓組織和個人獲得更高的商業價值的話,那這個組織是沒有存在意義的。就像德魯克先生說的:一個組織如果不能創造價值,那就等于在竊取公共的財富。


大家看這個題目:祝大家晚年幸福。

這個題目很怪,本來是快到過年了,應該祝大家新年幸福。這個是在2018年的春節,春節剛過,正月十三,我在貴陽銀行,是西部最好的最大的上市銀行,在正月十三召開企業文化項目啟動會,我在啟動會上和全體干部說,給大家拜個晚年,祝大家晚年幸福。我說,目前,在中國金融的大圈子里面,能夠做到晚年幸福的人不是多了,而是越來越少了,很多同學啊、老鄉啊、在過年聚會吃飯的時候看不見了!這個曾經讓人羨慕、非常高端的一個行業,很多人進去了。而企業文化所做的一件事,就是讓企業的管理者,能夠在創造價值和獲得價值的時候,真正能享受到晚年幸福,而不是在晚年或者不到晚年的時候讓別人給你送飯。

人還是要有所追求,有所責任,有所情懷的,如果只為利來利去,很容易在大的誘惑面前忘記自己的初心,忘掉自己來時的路。

我和我的團隊,所做的事情是很有意義的事情,所以我們非常愿意努力去做好。

這幾年做了一些事情,也經歷諸多企業,這里重點講4個:一個是時尚產業;一個是金融產業;一個是傳統造紙企業;一個是地產企業。


1、勁霸男裝

2018年,新華網專門對晉江精神做了解讀報道,這篇報道里頭專門指出了洪氏家族。洪氏家族一家人靠著一個小作坊起家,現在已經成為中國著名的以夾克為主體的經典男裝品牌。

這個家族有一個很清晰的家訓,其中家族使命很早就樹立了:培養杰出的企業家以及在各個領域具有企業家精神的領軍人才。

第一代創業者洪肇明先生說:人一生只做一件事就是一件非常了不得的事。這成為勁霸男裝文化最初的初心。

第二代創業者、勁霸男裝的董事長洪忠信先生,有著非常強烈的家國情懷和管理智慧。他反復地告訴我:
一個人、一個企業,一時的進退沒有多大關系,最重要的是,要有足夠的定力和追求。他說,勁霸的人文精神,一定要成為行業標桿和社會的楷模。

洪忠信先生還給我講了一件事:
勁霸非常注重技術研發,在服裝材料、款式等研究和開發上有很多創新的東西,晉江市政府就讓他申辦高新技術企業,當年就免了很多稅。他們也挺開心,但是過了一年他發現,自己沒有創造出多少真正屬于科技創新的東西來。

剛才有個校友也說了,我們中國的專利技術在世界上逐漸地越來越多了,但是中國申請的專利大部分是實用新型專利。什么是實用新型專利,就比如一個酒瓶蓋,換一個蓋就可以申請實用新型專利發明,而且中國的實用新型專利大部分又是中藥配方。

所以洪忠信先生就把一年內減免的稅款全部退還給政府。

第三代企業家是洪煌淮先生,只有二十八歲,他是學美術的,他告訴我說,他的夢想就是要做到把美學、著裝和家國情懷有機地結合起來。

你會發現,一家三代,初心不改,責任相承,文化薪火生生不息,同時又不斷地創造新的價值。


2、旭輝集團

旭輝是一個地產企業,現在1600億的資產,很低調,我認識他之前我不知道旭輝是干嘛的,特別低調的企業,與南開人特別像,與我也像。董事長林中先生是廈門大學的學生,畢業后一開始給人家一家企業做,后來逐漸自己做,現在做到了全國地產行業第15名。

這家企業很優秀,也很有特點。其中旭輝從來不欠供應商的錢,這在地產業很難做到,軋賬已經成為一些地產業一個盈利方式。也正是因為他能夠做到這樣,所以很多優質的供應商愿意以最適合的價格和最好的服務跟旭輝合作。


3、中航信托

中航信托,是一家信托金融企業,創立初的七年時間沒有拿到牌照,但這群人一點都不放棄,說我們一定會過得好的,你放心我們絕對會拿到的,一群人靠著這種對董事長姚江濤先生的信任和對未來的信心,堅持不懈。

等拿到牌照后,積蓄的力量怦然迸發,企業迅速擴張,已經發展到整體管理資產近萬億。

在日子好過之后,大家依然保持“沒有成功,只有成長”的心態,姚董事長居安思危,未雨綢繆,開始進行企業信念、行為、規則的梳理和重塑。尤其是確立了一個清晰的使命:
承信受托,讓價值和精神永續成長。

因為金融就是以價值為核心的,以創造價值,用金融手段、金融產品的組合,幫客戶創造價值。同時,不僅僅創造物質——金融價值,更重要的是中航信托還要不斷地向客戶、向社會、向團隊不斷地提供向上的、積極的精神產品。這也是與其他金融企業最大的不同。

 

(太陽紙業企業文化發布會)


4、太陽紙業

太陽紙業。這家企業更神奇,一個鄉鎮小企業,十幾個人,現在做到了一萬兩千人,而且是全球的造紙四十強,全國造紙業他最掙錢。

20年前,太陽紙業就把安全、環保、質量作為他的三大生命工程。當時山東省一個副省長就找到集團董事長李洪信先生,問他為什么把環境指標定這么高?2007年的時候,太陽紙業廢水的COD指標就是30mg/L,當時國家的指標是多少呢,是80mg/L。

當時很多人不理解,一些員工也不理解,因為這樣一定會增加成本管理的壓力。

去年我問董事長李洪信先生:你當時是怎么想的?

他說:也沒怎么想,第一,用環境指標可以換取發展的指標空間,第二也是最為重要的,就是不能污染自己家鄉的環境。很樸實。

太陽紙業現在的污染治理水平在是世界領先的,大家都覺得這不可思議,在中國不能說很多企業都是把環境治理當做不得已而為之的工作,很少人去主動動用那么大的財力、人力去做環保。天道酬心、天道酬善、天道酬勤:2017、2018的中國掀起環保風暴,很多造紙企業由于環保不達標而受重創,減產、停產甚至關閉。而太陽紙業在行業一片哀鴻中大獲全勝,一年的利潤就超過了前十年的利潤的總和。

當時我們在談論這個事情的時候,我給他講了美國杜邦公司杜邦CEO賀利得先生的一句話:“我們不應該把可持續發展看作提升環保的成效,而應該把它視為一種做生意的總體方法” 。他說這句話非常好,人還是要靠著一種情懷,同時有情懷還要有更大的企業發展能力。



使命型組織


現在說說世界上的“企業情懷管理”。所謂的企業情懷,更多的是指在歐美國家熱衷的“使命型組織”的打造,或者簡單的被稱作傳統的“文化變革”。

近些年,密歇根大學的教授奎因先生領著他的團隊,為全美200多家企業打造使命型組織,以使命貫穿戰略和決策,將個人利益和集體利益統一起來,形成積極正面的同儕壓力,讓員工重新振奮精神,增加合作,促進學習,進而使得表現提升。

我們來看看微軟的案例。薩提亞先生,2014年接任微軟的時候,用整個微軟員工的一句話說就是:微軟沒有靈魂了!官僚主義替代了內部創新,協作被政治斗爭所替代,封地文化盛行,冗長的審批還號稱管理的規范化。

我經常講,很多管理的規范化是把企業給葬送了,葬送最多的是員工的激情,我們很多的管理的舉措,管理的模型,管理的方式,我們很多學院研究出來的東西,干掉了我們員工80%的工作積極性、主動性和創造性。

所以呢,微軟的薩提亞先生就用了三年的時間改造微軟。

首先做的一件事,就是從“我們微軟到底是干什么的”開始,就是“我們微軟為什么會存在”,“存在的意義究竟是什么”,“是什么讓我們曾經開始的時候創了這么高的業績,又是什么讓我們停滯不前?”,通過正念、使命激發等一系列活動,最后確立了“予力全球每一個人、每一個組織,成就不凡”的微軟新的使命。

圍繞新的使命,薩提亞帶領微軟采取了一系列的文化變革措施。它有幾個刷新,刷新靈魂、刷新領導、刷新領導力、刷新策略、刷新員工,刷新平臺。經過了這三年多的文化變革,微軟從上至下的使命感、責任感、歸屬感被激發,組織重新煥發了活力,業務突飛猛進。現在的微軟,已經是一個嶄新的微軟,是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。現在,微軟7成以上利潤的是云計算和Office業務,Windows已不再是核心位置。截至2017年9月,僅微軟企業級云業務年收入已超過200億美元。

大家看,現在大家提的最多的詞是,耳朵里天天都會聽到“顛覆”,比如傳統的實體零售業,更是慘不忍睹。
2018年,英國零售業每天14家商店要歇業。2018年12月28日,美國零售巨頭西爾斯破產清算。中國就不用說了,華堂啊一系列的都倒了,有了馬神父,幾個馬一起顛覆,中國幾乎沒有幾個像樣的零售業實體了。
但是很有意思的是,2014到2017,連續幾年,沃爾瑪始終排在世界500強的第一位。

很早,哈佛大學也好,密歇根大學也好,一些教授就去研究,研究沃爾瑪為什么能夠在這樣的惡劣環境下還能夠生存得這么堅強,這么強大。大家研究得出來的共同結果差不多,密歇根大學奎因教授的結論最具有代表性,三個結論:

(1)企業人的信念多于商業競爭;

(2)高瞻遠矚多于資源優勢;

(3)企業自身價值觀高于市場因素。


他研究的工具很簡單,就是波特的五力模型,發現這五力模型里哪一個他也不占優勢,沒有一個占優勢的,如果按照五力分析的話,沃爾瑪應當掛掉至少100次以上。這是外部研究結論。那么沃爾瑪人自己是怎么看的呢?大家可以去沃爾瑪的中文網站和英文網站上看,他們自己是這樣寫的:山姆·沃爾頓先生所倡導的原則,已經體現在同事的每一天的辛勤工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業文化,使沃爾瑪更具競爭力。

什么原則?就是天天低價,讓普通大眾能夠享受到更好的,更便宜的商品。這就是沃爾瑪至始至終堅守的商業情懷。

頭兩天我去我家附近的沃爾瑪轉了轉,發現,他們在超市里到處貼著:如果你買到貴的,我們退差價,而且一公里免費送。他就不怕你沖擊,不怕你顛覆。你說你有最先進的技術,他現在連AI技術也都在用,如果有能夠顛覆他的東西,那沃爾瑪就收購能顛覆他的東西。所以說你會發現,被顛覆的往往是顛覆別人的人,不被顛覆的永遠是那些有信念的人。

樂高的CEO有一句話:我們需要賺錢,但樂高集團有一個更深層的使命。金錢就像身體里的氧氣,我們不需要主動呼吸空氣,氧氣就會自然而然地進入我們的體內。我們不需要想著怎樣賺錢,賺錢是我們完成使命后自然擁有的結果。反過來看,賺錢又是我們實現這一使命的入場券。

所以,情懷是更高、更持續的商業價值。

情懷是最能幫你掙錢的。信則有,不信則無,這是誰說的呢,德魯克說過,有很多企業也在掙錢,但是企業有了組織使命,他會掙得更多更持續而已。

我們看見過很多企業,一上來風風火火,讓很多人羨慕得不得了,但是我們看,2018、2017,尤其在2018,這些耀武揚威的企業呢?我們經常會聽到這樣一句話,“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。為什么?因為他們有能耐拿到錢,卻沒有能耐把事情做持續,他們天天想的搶資源、搶關系、搶投資、搶政策,就是不去想責任,不去想自己的可持續性,或者說,他們認為的可持續性,就是偏向投機的“可持續性”。

那么情懷這個東西到底是一個什么東西,那么情懷的商業價值是什么呢,他是賦能組織和賦能個人的,它可以幫助我們清晰決策、助力可持續成功、提升品牌、提升業績和吸引人才。

最近有一個企業的董事長,他給我講了一個故事:他女兒從美國一個知名大學畢業,正在求職,他問他女兒求職想找一個什么樣的工作,女兒說要三個有:第一有意義,第二有意思,第三有錢賺。

我想了想,在座的各位咱們怎么滿足。員工上班,怎么樣讓員工感覺有意義、有價值,感覺到這份工作這是一個值得去努力拼搏的事情?一般你看看,員工上班,周五的QQ表情嘴角是這樣周日(上揚)的下午的表情是這樣(往下撇)的:“唉,又要去上班了”,“沒辦法,北京房價太高了,老子還得為這點錢賣命”,再不行的就是“此處不留爺,自有留爺處,處處不留爺,老子上山當八路”,我們的高管也是這山看著那山高,不講什么責任感,老板整天喊責任感,后來越喊責任感越覺得沒意思,因為沒有人聽,沒有聽是因為沒有人信,沒有人信是因為沒有人去做這種“讓人相信”的激發工作。



企業的情懷


企業情懷有這么幾個部分:

第一,情懷是企業家的初心,一個組織要知道你的初心是什么,所以我們黨和國家領導人在十九大剛過之后就去了南湖,就是尋找初心,不忘初心,牢記使命。

第二,情懷是組織成員的共同意愿,不是光企業家。現在經常聽企業里的管理者說,說我們老大太厲害了,高瞻遠矚,洞察先機,拼搏創新,有膽有識,身先士卒。但是我就會問一句:是不是企業就只有老板老大厲害?這也是問題,老板們也說,“這樣不行啊,我厲害你們也得厲害”,下面的人就說“老大你厲害就可以,我們一切都聽你的。”

如果是一個小型企業還可以,但是企業大了,管理者多了,這樣企業就危險了,起碼就慢了下來,因為一切都等著老大發話。所以我們現在要把企業家的這種情懷與精神、這種使命感、這種能力,要變成整個團隊的情懷、團隊的使命感和組織的能力。這是對很多企業很大的一個挑戰。

第三,情懷是組織的戰略意圖,不是戰略,是戰略意圖,哈佛商學院研究戰略,不愿意研究文化,后來不得不說戰略前面還有一個東西,這個東西叫戰略意圖,他決定了組織的為和不為。

第四,情懷是基于價值創造的,也就是說,所有的情懷必須以創造比沒有情懷更高的價值為前提。

那么,情懷不是什么?

情懷不是慈善。情懷是你愿意給別人付出什么,很多優秀的企業家都在講利他,通過利他來利己。當然慈善也是情懷的一部分,但情懷不是完全是慈善,不能反過來說。

情懷不是道德綁架,不是企業家要求員工必須買什么手機,這和情懷沒毛線關系。

情懷也不是口號,情懷要變成組織的行為和員工,尤其是管理人員的管理行為。



如何用情懷來創造價值?


最后說一點,簡單說一下就可以了,如何用情懷來創造價值?

三個點:

一個是從為什么開始;

一個是從關鍵人開始;

一個是從關鍵事開始。


1、從為什么開始 

從為什么開始,是要確立一個共同的信念體系,最難的不是要形成這個寫出來,最難的是你寫出來要讓別人相信,而且是企業成員尤其是管理者的共同意愿。

一個組織、一個人,做好一件事最難的是什么?是意愿,沒有意愿一切都完了。

意愿用什么來體現?意愿用行動來體現。

行動用什么來體現?行動用成果來體現。

所以意愿是最基本的最初始的內心動力。憑什么你確立的使命就是我們的使命、就是我個人的意愿?憑什么你說了算?憑什么我就扛著你的使命我工作就開心了?給個理由先!“給個理由先”已經成為擺在所有管理者面前的最重要的課題。為什么讓我加班?“沒有理由,你加班是應該的”,如果這樣,員工心里、私下里不罵你就不錯了,因為他不情愿。

所以要確立共同的意愿是極其重要的,要有共識,所以微軟說了三遍,共識、共識、共識,是大家愿意去做的并愿意為之去努力的。當然這里有一個核心,確立共同的使命、確立共同的價值觀和確立共同的品牌核心價值,中國的500強非常多,占了上百家,那么中國在世界品牌500強里面,卻只有33家,為什么?
我們的品牌就是堆錢,我們有的面子,但缺乏的就是里子,而只有里子和面子有機地統一在一起,真正的品牌才會無比強大,而這個“里子”,就是包含了企業使命的“企業核心價值”。

大家知道,星巴克從來不做廣告,但是他是世界500強企業,也是世界品牌500強企業,為什么?星巴克創始人霍華德.舒爾茨說過一句話:真正的品牌是從企業文化開始,是從員工自覺踐行星巴克文化與客戶接觸的每一個動作和每一句話開始。

 

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